Elisa-Christin Müller

Seit dreizehn Jahren begleite ich Organisationen durch Veränderung, oft an der Schnittstelle zwischen Fachbereichen, IT, Führung und Betriebsrat: Reorganisationen, agile Skalierungen, Post-Merger-Integrationen. Die Anlässe haben sich in dieser Zeit geändert, die Dynamik nicht. Wenn sich Arbeit verschiebt, verschieben sich Rollen, Status und Zugehörigkeit. Das war vor der KI so und es ist mit der KI so.

Zugang und Schulung sind notwendig und gut messbar. Was sie nicht lösen, taucht in keiner Teilnehmerliste auf: die Fachexpertin, die ihr Selbstverständnis neu sortieren muss, bevor sie ein Werkzeug annimmt. Das ist keine Schulungsfrage, sondern Identitätsarbeit.

Trotzdem wird KI-Adoption meist als Werkzeugfrage behandelt: mehr Lizenzen, mehr Schulungen, mehr Zugänge. Das bringt die Neugierigen ins Boot. Was darunter passiert, sobald ein Prozess neu gebaut oder ein Agent aufgesetzt wird, bleibt oft unbearbeitet. Der Wissensträger, der verstummt, weil seine Erfahrung plötzlich weniger wert scheint. Die Führungskraft, die Nutzung fordert und selbst kein Vorbild ist. Der Prozess, der umgebaut werden müsste und liegen bleibt, weil niemand entschieden hat, wem er danach gehört. Die Nutzung, die in den Schatten wandert, weil es keinen offiziellen Weg gibt, und die eigentlich zeigt, wo längst Bedarf besteht.

Dort, wo Adoption bereits läuft, stellt sich eine andere Frage. Wenn Fachbereiche selbst Agenten bauen, ist Aktivierung nicht mehr das Problem. Dann geht es darum, wie aus vielen guten Einzellösungen veränderte Prozesse werden statt Wildwuchs. Und was mit einer Rolle passiert, deren Kern sich vom Bearbeiten zum Prüfen von KI-Entscheidungen verschiebt.

Keines dieser Muster löst sich mit der nächsten Schulungswelle. Dafür braucht es beides gleichzeitig: Enablement in der Breite und die Arbeit an Rollen, Führung und Prozessen.

KI-Strategie in Maßnahmen übersetzen, die im Alltag der Fachbereiche ankommen. Widerstand lesen, statt ihn zu brechen, denn er enthält meistens Information. Führungskräfte darin begleiten, KI vorzuleben und nicht nur einzufordern, auch mit dem, was sie selbst noch nicht können. Betriebsrat und Governance-Verantwortliche früh einbinden, damit sie Vertrauen stiften und nicht erst kurz vor dem Go-live als Hürde auftauchen. Adoption an dem messen, was sich im Prozess verändert (Durchlaufzeit, Fehlerquote, Ergebnisqualität), statt an Logins.

Dazu gehört die Vorarbeit, für die es selten eine Kostenstelle gibt: klären, ob ein Use Case überhaupt das richtige Problem löst und ob Datenlage, Prozessreife und Rollenklarheit tragen, was er verspricht. Unterscheiden, wo sich ein Problem automatisieren lässt und wo es eine strukturelle oder politische Antwort braucht. Und Kompetenzaufbau an den echten Anwendungsfällen der Fachbereiche ausrichten, von der grundlegenden AI Fluency bis zum domänenspezifischen Training.

Schließlich der Weg vom Piloten in den Regelbetrieb: der Punkt, an dem aus ein paar begeisterten Anwenderinnen gelebte Praxis wird, mit klaren Verantwortlichkeiten, Multiplikatoren und einer Governance, die mitwächst. Genau hier bleiben viele Piloten stecken, weil sie unter Laborbedingungen funktionieren und in der Linie nicht. Mit Agenten wird das dringlicher: Wenn Systeme selbstständig handeln, statt nur zu antworten, verschieben sich Entscheidungsrechte und nicht nur Aufgaben. Dann muss jemand klären, wer entscheidet, wer prüft und wer verantwortlich ist, wenn der Agent danebenliegt.

In vielen meiner Projekte war die Einführung neuer Technologie der Auslöser für Veränderung. Ich habe den Rollout eines HR-ERP-Systems über fast 70 Standorte einer Forschungsorganisation aus dem Projektmanagement Office heraus gesteuert. In einem konzernweiten ERP-Programm habe ich zu Change, Kommunikation und Enablement beraten und Führungskräfte in neuen Rollen begleitet. Dazu kommen Großgruppenarbeit mit bis zu 180 Teilnehmenden und vertrauliche Coachings bis auf CEO-Ebene.

Hinzu kommt die Transformationsarbeit selbst: eine Post-Merger-Transformation mit Führungskräfteentwicklung von der Geschäftsführung bis zur Teamleitung und Gesamtverantwortung für Planung, Ressourcen und Budget. Die Begleitung von mehr als 30 internationalen, crossfunktionalen Teams durch Reorganisationen und den Aufbau neuer Bereiche. Ein unternehmensweiter OKR-Prozess, den ich neu aufgesetzt und pilotiert habe. Ein mehrtägiges Onboarding-Format zu Arbeitsweise und Kultur, gemeinsam mit Kolleginnen entwickelt. Davor Organisationsuntersuchungen mit über 500 Beschäftigten und mehr als 50 strukturierten Interviews mit Führungskräften.

Beteiligt waren fast immer dieselben: Fachbereiche, IT, HR, Recht, Risikomanagement und Mitbestimmung. KI ist der neue Anlass, die Arbeit dahinter kenne ich.

Ich schreibe auf Substack über die menschliche Seite der KI-Adoption und über die Arbeit, die nach Schulung und Zugang beginnt.

• Alle machen Breitensport. Die Rolle, die KI-Adoption wirklich braucht, existiert nicht.14.07.2026
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• Der Betriebsrat sitzt schon am Tisch20.08.2026